실리콘밸리 전문 매체 The information 의 인기 기사 중에는 Org charts 라는 시리즈가 있습니다. 아마존, 페이스북, 구글 등 테크 기업의 조직도를 상세히 보여주는 것인데요. 이 기사가 인기를 끄는 이유는 무엇일까요. 조직의 구조에는 일하는 방식이 담겨 있고, 일하는 방식은 그 조직의 철학이 담겨 있기 때문입니다. 조직도 구성을 비롯해 보고 체계, 업무 평가, 보상 등 기업의 일하는 방식은 통상 ‘인사(人事)’ 업무란 말로 표현되곤 합니다.
조직 문화는 기업이 성장함에 따라 인사 시스템으로 진화해 조직 전체에 그대로 반영됩니다. © manu cornet
한국신용데이터의 조직도는 아직 그렇게 복잡하지 않습니다. 아직 구성원 전체 총원이 60명 남짓인 작은 조직이기 때문인데요. 하지만 올해 안에 규모를 100명 이상으로 키우는 큰 도약을 준비 중이기도 합니다. 이처럼 빠르게 성장하는 동시에 전문가 조직으로서의 속성을 가지고 있는 KCD의 ‘인사’는 어떤 식으로 이뤄질까요?
이번 글에서는 KCD의 피플앤컬처팀(약칭 피플팀)의 리드인 제프(안세현)를 만나 KCD가 추구하는 일하는 방식과 문화에 대해 이야기를 나눠봤습니다.
- 안녕하세요. 이 글을 읽으실 분들에게 제프가 어떤 분이신지 소개를 부탁드립니다. KCD에서 피플 앤 컬처팀 리드를 맡으실 때까지 어떤 커리어 여정을 보내셨네요.
네. 저는 국내 대기업에서 커리어를 시작했습니다. 삼성 인사팀에서 커리어를 시작을 해서 한 5년 정도 근무했습니다. 이후 외국계 회사에서 근무를 해 보고 싶은 마음에 독일계 소프트웨어 기업인 SAP가 한국에 법인 R&D센터를 설립할 때 초기 멤버로 합류했어요. 이후 R&D센터의 HR을 담당하는 비즈니스 파트너로 한 7년 정도 근무를 했고요. 이후 프로모션이 돼 R&D 법인과 세일즈 법인을 통합하는 한국 HR 헤드 역할을 한 3년 정도 했습니다. 한 10년정도 SAP에 있었네요.
- 삼성이나 SAP나 모두 인사 기능이 강력한 조직인데요. 어떻게 옮길 생각을 하셨나요.
두 곳 다 인사 제도나 프로그램 이런 것들이 다 잘 돼 있었습니다. 한국에서는 주로 잘 짜여진 프로그램을 실행하기만 하면 되는 업무를 했는데, 한 10년 동안 10번의 사이클을 돌다 보니 조금 매너리즘에 빠지더라고요. 저 나름대로는 국내 대기업과 외국계 기업에서 좋은 커리어를 쌓고 많이 배우고 성장했다는 생각이 들어서, 국내 중소기업이나 스타트업에 가서 저 나름대로 인사 제도를 한번 운영을 해 보면 좋겠다는 생각으로 이직을 하게 됐습니다. 그때 이직을 한 곳이 중국에 있는 홍콩 상장회사였고, 거기서 1년 반 정도 일했어요. 다시 한국으로 돌아와서 상장 전 단계의 스타트업에서 일했고 KCD 합류 직전에는 베트남 하노이에 있는 제조업체에서 2년 정도 근무를 했습니다.
- 이렇게 다양한 경험을 하셨으니, “좋은 HR, 최고의 HR은 이런 것이다.”와 같은 뚜렷한 가치관이 있을 거 같은데요. 좋은 HR이란 무엇이라고 생각하시나요?
두 가지 정도로 나눠 생각할 수 있습니다. 첫 번째는 조직의 가치관과 잘 정렬된 HR이고, 두번째는 완벽한 HR은 없다는 것입니다. 인사라는 영역은 정답이 있는 영역이 아니기 때문에 100% 완벽한 프로그램은 없다고 생각합니다. 하지만, 제도를 만든 취지를 구성원들에게 잘 설명할 수 있고, 구성원들이 거기에 공감할 수 있는 프로그램과 제도가 좋은 HR이라고 생각합니다.
아무리 어떤 조직에서 잘 된 제도라고 해도, 그 제도를 그대로 다른 조직에 옮기면 실패하곤 합니다. 심지어 그 조직에서 굉장히 잘 됐던 제도가 시간이 지나면 제대로 작동하지 않기도 하고요. 그런 의미에서 앞서 말씀드린 것처럼 좋은 HR이란 조직의 현재 가치관, 그리고 앞으로 지향하는 바와 잘 정렬되는 것이 최우선입니다.
- SAP나 삼성 같은 HR 제도가 잘 조직된 곳에 계시다가 스타트업으로 오셨을 때 문화 충격을 겪으셨을 거 같아요. 어떠셨나요?
생각이 많이 바뀌었습니다. 처음에는 내가 알고 있는 좋은 지식을 전파해 줘야지 하는 것이 있었습니다. 하지만 일을 하다보니, 제가 기존에 있었던 조직에서는 말이 안 될 거 같은 제도도 그 조직에서는 나름대로의 이유로 생명력을 갖고 있는 경우가 있었어요. 많이 배운 셈입니다.
- KCD에서는 팀 이름으로 HR(Human Resources)이라는 단어 대신 피플 앤 컬처를 쓰는데요. 이렇게 정의된 이유가 있을까요?
네. 지금 저희 팀의 공식 명칭은 피플 앤 컬처입니다. KCD와 같은 프로페셔널 조직이라는 지향점을 가진 기업에서는 사람을 자원적 관점으로 접근하는 것보다, 다양한 사람들 (people)그리고 그 사이의 문화(culture)라는 측면에서 접근하는 것이 좋다고 생각합니다. 물론 지금 당장 우리가 피플 앤 컬처 측면에서 잘 하고 있냐 라고 하면 그건 또 좀 다른 얘기긴 합니다. 이러한 방향에 맞게 우리가 팀을 구성하고 제도를 정렬(align)해 나가야 하는 상황입니다. 짧은 시간에 빠르게 성장하다보니, 그만큼 채워나가야 하는 공간이 많은 것도 사실입니다.
- 꽤 자주 받는 질문인데요. KCD의 문화는 탑다운과 바텀업 중에 어떤 쪽에 가깝나요?
두 가지 성격이 모두 다 있습니다. 굳이 말하자면 문제와 리소스를 바탕으로 한 시장, 마켓이라고 할 수 있습니다. 각자 정의한 문제를 해결하기 위해 모인 전문가 조직이라는 측면에서 보자면 바텀업(bottom-up)이 맞을 수 있습니다. 하지만 스타트업이라는 측면에서 보자면 선택과 집중, 그리고 빠른 실행이 중요하니까 탑다운(top-down)이 적합할 수도 있습니다. KCD에서는 프러블럼 마켓(problem market)이라는 개념으로 접근하고 있습니다. 더 우선 순위가 높고, 더 큰 임팩트를 가진 문제, 즉, 더 매력적인 문제를 제시하는 쪽이 더 많은 리소스를 확보할 수 있는 구조를 추구하고 있다고 볼 수 있습니다.
- 우선도 조정을 ‘마켓(market)’에서 한다는 것이 실제로 어떻게 작동을 한다고 봐야 할까요?
마켓이라는 개념은 이렇게 설명해 드리면 쉬울까요? KCD 자체가 내부적으로 하나의 마켓이라고 가정해 보죠. 그러면 어떤 팀, 프로젝트 자체가 마켓에서 서로 사고 파는 아이템이 됩니다. KCD는 각 분야의 전문가를 영입합니다. 이들은 누구나 문제를 정의해 마켓 안에서 자원을 요구할 수 있습니다. 더 큰 임팩트를 낼 수 있는 프로젝트와 팀이 더 큰 자원을 배당 받을 수 있습니다.
- 마켓을 움직이는 구체적인 제도로는 어떤 것들이 있을까요?
일단 제도적으로 볼때, 업무 우선도 조정을 하기 위한 제도를 지금부터 만들어가는 단계입니다. KCD는 매트릭스 조직으로 이뤄져 있는데, 가로축이 ‘목적 조직’ , 세로축이 ‘기능 조직’으로 구성돼 있습니다. 업무 우선도 조정 충돌은 보통 엔지니어링 조직에서 많이 일어납니다. 엔지니어 한 명이 하나의 프로젝트에 완전히 할당돼 있으면 우선도 조정이 중요한 이슈로 떠오르지 않는데, 보통은 그렇지 않죠. 한 사람이 여러개의 프로젝트를 수행하면서, 여러 사업부를 지원하게 되는 경우가 생깁니다.
이런 이슈가 생기는 배경에는 무분별하게 프로젝트가 늘어나는 점도 있다고 봅니다. 이러한 이슈를 막기 위해 2021년 연초 안에 프로젝트 킥오프 위원회를 셋업하려고 합니다. 프로젝트를 새로 런칭할 때, 프로젝트의 임팩트나 투입될 수 있는 역량을 잘 따져서 새로 런칭할 가치가 있는지를 논의하는 자리라고 보면 됩니다. 프로젝트 셧다운에 대한 논의도 이 위원회에서 하게 될 것입니다.
또, 한달에 한 번 정도는 현재 진행 중인 프로젝트에 대해서도 우선 순위를 정렬하는 회의를 마련할 예정입니다. COO와 프로덕트 리드, 사업단 리드, 엔지니어링 리드가 모여서 정기적으로 프로젝트 우선 순위를 평가하는 자리를 마련하는 것입니다. 물론 정기 회의가 있다고 해서 그때만 순위를 평가할 수 있는 건 아닙니다. 급박한 상황 변화가 있을 때는 상황에 맞춰서 빠르게 변화를 가져갈 수 있도록 할 것입니다.
“취지를 구성원들에게 잘 설명할 수 있고, 구성원들이 거기에 공감할 수 있는 프로그램과 제도가 좋은 HR이라고 생각합니다.”
- KCD 안에서 조직원 개개인의 커리어 개발은 어떻게 이뤄지나요?
직급 체계 측면에서 보자면, 현재 상태는 거의 백지라고 할 수 있습니다. 커리어 개발을 말하려면 커리어 패스(career path)에 관한 로드맵이 나와야 합니다. 따라서 우선 준비 해야 할 것은 현재 조직 내에 있는 직급 체계를 KCD의 현재와 미래에 맡게 검토하는 것입니다. 현재 KCD는 매니저 — 시니어 매니저 — 리드 — C레벨의 4단계로 구분돼 있습니다. 구성원 여러분이 ‘승진’을 하였을 때, 리드급 포지션부터 팀을 매니지하는 역할을 한다라고 하면, 승진 시의 커리어 트랙을 최소 2개로 구분해야 합니다. 하나는 매니저로서의 역할이고, 또 하나는 전문가로서의 역할입니다. 이런 부분에 스트레스를 받는 분이 많습니다. 사람을 관리하고 팀의 성과를 관리하는 데에 관심이 없는 분들은 전문가 트랙으로 갈 수 있도록 마련하고, 다양한 분야를 제너럴하게 습득하고 다른 구성원들과 커뮤니케이션을 통해 이들을 모티베이트하는 것이 좋은 분들은 매니저 트랙으로 갈 수 있도록 트랙을 마련하고 설계해야 합니다. 여기에 맞춰 구성원들이 성장하고 지원할 수 있는 프로그램을 구상 중인에, 연내에는 커리어 패스 설계와 업무 소개서(job catalog)를 만들어 볼 수 있을 것으로 보입니다.
- 개인의 역량을 성장시키는 측면에서 KCD가 구성원에게 어떤 도움을 주고 있나요?
개인이 성장하는 문화를 만들어나가는 것은 올해의 핵심 아젠다 중 하나입니다. 그렇다면, 그 성장이 이뤄지기 위한 교육이 어떻게 이뤄지느냐의 문제가 있습니다. 제가 있었던 삼성전자를 예로 들자면, 대표적으로 임직원 교육을 잘 시켜주는 회사입니다. 과거에는 외부에서 교육 프로그램을 만들어서 집합 교육하는, 외부 전문가를 불러서 일방적으로 지식을 전달하는 학과 수업(classroom training) 형태가 많았습니다.
최근에는 접근 방식이 70:20:10 어프로치라는 것으로 바뀌어 가고 있습니다. 사실 우리는 오늘도 지금 이 순 간도 성장하고 있습니다. 이처럼 매일의 일상 업무중 학습(learning while working)이 70%, 멘토링 코칭이 20%, 학과 수업이 10%라는 접근법입니다. KCD는 70%와 20%에 집중했으면 합니다. 구성원들이 조직에서 매일 업무를 수행하면서 ‘내가 성장하고 있어’라고 느끼면, 조직에서 이탈할 확률을 의미 있게 낮출 수 있습니다. KCD가 성장하는 것과 함께, 구성원들이 내가 성장하고 있음을 느끼게 해주고 싶다는 것입니다.
- 개인이 업무에서 성취감을 느끼고 실력 향상을 통해 성장했다고 느끼게 하고 싶다는 얘기인가요?
그렇습니다. 예를 들자면, 이런 프로그램을 도입하려고 합니다. 우리는 너무 많은 일을 바쁘게 하고 있는데, 그 대부분을 흘려보내곤 합니다. 하지만 한 달에 한 번, ‘내가 했던 일 중 가장 의미 있었던 아웃풋(output)는 뭘까?’를 고민해서, 그 아웃풋에 대한 정리를 하고 피드백을 받는 것입니다. 물론 자신과 업무적으로 직접 연결된 부문 리드와는 매주 일주일에 한번씩 체크인을 갖고 있습니다. 많은 경우에는 현재의 심리 상황이나 앞으로의 커리어에 대해 발전적인 이야기를 주고 받습니다. 하지만, 체크인은 주간 단위로로 진행되기 때문에 업무 단위로 쌓아서 보기도 어렵고, 1:1로 이뤄지기 때문에 공유된 컨텍스트 속에서 조직 내 다른 사람들에게 보여주기에는 설명이 생략되는 경우도 있습니다.
따라서, 조금 더 긴 기간 혹은 프로젝트 단위로 일을 회고의 형태로 정리해보는 것입니다. 왜 이 일을 했으며, 이 일이 우리 조직에 주는 임팩트(impact)는 뭐고, 이 일을 하면서 어떤 게 힘들었고, 어떤 부분이 성장했던 거 같다. 내가 다시 이런 일을 하면, 또는 다른 누군가가 이런 일을 하면, 이런 부분을 고려하면 더 잘할 수 있을 것 같다. 와 같이 문서 형태로 만들고 여기에 대한 피드백을 리드가 주는 것입니다. 동시에 같이 협업했던 동료의 피드백도 받아서 전시하고, 이걸 매달 하나씩 아카이빙 해나가면 ‘내가 이런 일을 해왔구나’하고 자신의 성장을 관측할 수 있는 모멘텀, 기회, 근거 자료가 될 수 있을 거라 생각합니다.
“KCD는 70%와 20%에 집중했으면 합니다. 구성원들이 조직에서 매일 업무를 수행하면서 ‘내가 성장하고 있어’라고 느끼면, 조직에서 이탈할 확률을 의미 있게 낮출 수 있습니다.“
- 인사 제도에 대해 이야기를 하면, 평가에 대한 이야기를 피할 수가 없습니다. 평가는 어떤 식으로 이뤄지나요?
KCD는 근무 강도가 높은 편입니다. 오래 일하기도 합니다만, 일단 스스로 문제를 정의하고 해결해야 하는 과정 자체에서 엄청나게 생각을 많이 해야 합니다. 이 사고 과정을 이끌어가는 자체가 결코 쉽지 않습니다. 이처럼 근무 강도가 높은 이유는 일단 조직 가치관 자체가 임팩트를 중심에 두고 있기 때문입니다. 그 가장 밑바탕에는 신뢰할 수 있는 동료로 구성된 하나의 팀이 있습니다. 신뢰할 수 있는 동료의 영입이 가장 기본이고, 이런 분들을 모셔서 조직에 대한 소속감을 높이고, 그 동료에 대한 신뢰 정보가 조직 전체에 환류(circulation)되어야 한다는 전제가 깔려있습니다.
신뢰정보는 이 사람이 자신의 업무를 얼마나 잘 수행하고 있는가에 대한 것입니다. 단, 누구보다 얼마나 잘하느냐가 아니라, 해당 개인이 가진 신뢰자산, 기대 수준에 비해 얼마나 잘하는지입니다. 여기에 대해 ‘잠깐 일 못하면 바로 쳐내는 거 아니냐’고 오해하는 분도 있을 수 있지만 그렇지 않습니다.
KCD의 구성원은 모두 합류 과정의 긴 프로세스를 통해 어느 정도 높은 신뢰 자산을 갖고 들어옵니다. 즉, 일시적으로 에너지 레벨이 떨어진다든지, 짧은 기간 동안 퍼포먼스가 떨어진다든지 하는 것이 바로 신뢰 자산의 하락으로 이어지지는 않습니다.
일반적인 기업에서는 1년, 반기, 분기와 같이 상대적으로 긴 기간을 정해두고 평가를 내리는데, 이 평가가 개개인에게 ‘서프라이즈’로 다가올 때가 많습니다. 바로 어제까지 잘하고 있다고 말하던 관리자가 다음날 인사고과를 낮게 주는 식입니다.
KCD에서 목표로 하는 바는 다릅니다. 가장 중요한 것은 누군가 기대보다 낮은 성과를 낼 때, 이를 빠르게 발견하고 퍼포먼스가 낮아졌다는 사실을 알려주는 것입니다. 그리고 왜 성과가 떨어졌는지 원인을 파악하고, 리드를 비롯해 다른 구성원들의 도움을 받을 수 있도록 하고자 합니다.
- KCD에서 즐겁게 일하실 수 있다라는 캐릭터가 있을까요? 기존 조직에 어떤 불만이 있다든지, 어떤 종류의 욕망을 가지고 있다든지요.
주도적으로 일하길 원하는 분들이 KCD에 잘 맞을 거 같습니다. 문제는 어느 조직에나 있습니다. 하지만 이걸 풀어 낼 때 매니저가 방향을 정해주는대로 풀어내기 보다, 본인이 먼저 문제를 찾아내고 주도적으로 그 문제를 풀어내는 분들이 잘 맞습니다. 기업 문화적인 관점으로 보자면, 조직이 ‘구성원들에게 많은 것을 위임하느냐? 많은 것을에 대한 권한을 주느냐?’의 관점으로 봤을 때, KCD는 상당히 큰 권한을 주고 있습니다. 그래서 자신이 문제를 주도적으로 해결할 수 있는 환경이 조성되어 있습니다.
다시 정리해 보자면, 기존 조직에서 자신이 문제를 풀 의지와 능력이 있음에도 직급이나 부서 간의 충돌 때문에 문제를 풀지 못한 분, 권한에 대한 욕망이 있고, 도전하고, 이에 대해 책임 질 의지가 있는 분들이라면 KCD에서 굉장히 좋은 임팩트를 낼 수 있을 거라고 생각합니다.
- 마지막으로 KCD에서 자랑할 만한 제도가 있다면 어떤 것이 있을까요?
‘Ask Me Anything(AMA)’ 세션입니다. KCD 리더십이 건강한 커뮤니케이션을 한다는 걸 보여주는 대표적 제도입니다. 일반적으로 커뮤니케이션을 자주 한다고 하면, 주간/월간 회의 정도입니다. KCD의 CEO들은 매주 주간 회의를 통해서 회사의 전략과 방향성을 공유하면서 그것과는 별도로, 구성원 누구나 어떤 주제에 대해서도 CEO에게 물을 수 있는 채널을 열어 놓고 있습니다. 이 자체가 투명한 한 문화이자 구성원들의 발언권을 잘 보장해주는 문화라고 생각합니다.
실리콘밸리 전문 매체 The information 의 인기 기사 중에는 Org charts 라는 시리즈가 있습니다. 아마존, 페이스북, 구글 등 테크 기업의 조직도를 상세히 보여주는 것인데요. 이 기사가 인기를 끄는 이유는 무엇일까요. 조직의 구조에는 일하는 방식이 담겨 있고, 일하는 방식은 그 조직의 철학이 담겨 있기 때문입니다. 조직도 구성을 비롯해 보고 체계, 업무 평가, 보상 등 기업의 일하는 방식은 통상 ‘인사(人事)’ 업무란 말로 표현되곤 합니다.
한국신용데이터의 조직도는 아직 그렇게 복잡하지 않습니다. 아직 구성원 전체 총원이 60명 남짓인 작은 조직이기 때문인데요. 하지만 올해 안에 규모를 100명 이상으로 키우는 큰 도약을 준비 중이기도 합니다. 이처럼 빠르게 성장하는 동시에 전문가 조직으로서의 속성을 가지고 있는 KCD의 ‘인사’는 어떤 식으로 이뤄질까요?
이번 글에서는 KCD의 피플앤컬처팀(약칭 피플팀)의 리드인 제프(안세현)를 만나 KCD가 추구하는 일하는 방식과 문화에 대해 이야기를 나눠봤습니다.
네. 저는 국내 대기업에서 커리어를 시작했습니다. 삼성 인사팀에서 커리어를 시작을 해서 한 5년 정도 근무했습니다. 이후 외국계 회사에서 근무를 해 보고 싶은 마음에 독일계 소프트웨어 기업인 SAP가 한국에 법인 R&D센터를 설립할 때 초기 멤버로 합류했어요. 이후 R&D센터의 HR을 담당하는 비즈니스 파트너로 한 7년 정도 근무를 했고요. 이후 프로모션이 돼 R&D 법인과 세일즈 법인을 통합하는 한국 HR 헤드 역할을 한 3년 정도 했습니다. 한 10년정도 SAP에 있었네요.
두 곳 다 인사 제도나 프로그램 이런 것들이 다 잘 돼 있었습니다. 한국에서는 주로 잘 짜여진 프로그램을 실행하기만 하면 되는 업무를 했는데, 한 10년 동안 10번의 사이클을 돌다 보니 조금 매너리즘에 빠지더라고요. 저 나름대로는 국내 대기업과 외국계 기업에서 좋은 커리어를 쌓고 많이 배우고 성장했다는 생각이 들어서, 국내 중소기업이나 스타트업에 가서 저 나름대로 인사 제도를 한번 운영을 해 보면 좋겠다는 생각으로 이직을 하게 됐습니다. 그때 이직을 한 곳이 중국에 있는 홍콩 상장회사였고, 거기서 1년 반 정도 일했어요. 다시 한국으로 돌아와서 상장 전 단계의 스타트업에서 일했고 KCD 합류 직전에는 베트남 하노이에 있는 제조업체에서 2년 정도 근무를 했습니다.
두 가지 정도로 나눠 생각할 수 있습니다. 첫 번째는 조직의 가치관과 잘 정렬된 HR이고, 두번째는 완벽한 HR은 없다는 것입니다. 인사라는 영역은 정답이 있는 영역이 아니기 때문에 100% 완벽한 프로그램은 없다고 생각합니다. 하지만, 제도를 만든 취지를 구성원들에게 잘 설명할 수 있고, 구성원들이 거기에 공감할 수 있는 프로그램과 제도가 좋은 HR이라고 생각합니다.
아무리 어떤 조직에서 잘 된 제도라고 해도, 그 제도를 그대로 다른 조직에 옮기면 실패하곤 합니다. 심지어 그 조직에서 굉장히 잘 됐던 제도가 시간이 지나면 제대로 작동하지 않기도 하고요. 그런 의미에서 앞서 말씀드린 것처럼 좋은 HR이란 조직의 현재 가치관, 그리고 앞으로 지향하는 바와 잘 정렬되는 것이 최우선입니다.
생각이 많이 바뀌었습니다. 처음에는 내가 알고 있는 좋은 지식을 전파해 줘야지 하는 것이 있었습니다. 하지만 일을 하다보니, 제가 기존에 있었던 조직에서는 말이 안 될 거 같은 제도도 그 조직에서는 나름대로의 이유로 생명력을 갖고 있는 경우가 있었어요. 많이 배운 셈입니다.
네. 지금 저희 팀의 공식 명칭은 피플 앤 컬처입니다. KCD와 같은 프로페셔널 조직이라는 지향점을 가진 기업에서는 사람을 자원적 관점으로 접근하는 것보다, 다양한 사람들 (people)그리고 그 사이의 문화(culture)라는 측면에서 접근하는 것이 좋다고 생각합니다. 물론 지금 당장 우리가 피플 앤 컬처 측면에서 잘 하고 있냐 라고 하면 그건 또 좀 다른 얘기긴 합니다. 이러한 방향에 맞게 우리가 팀을 구성하고 제도를 정렬(align)해 나가야 하는 상황입니다. 짧은 시간에 빠르게 성장하다보니, 그만큼 채워나가야 하는 공간이 많은 것도 사실입니다.
두 가지 성격이 모두 다 있습니다. 굳이 말하자면 문제와 리소스를 바탕으로 한 시장, 마켓이라고 할 수 있습니다. 각자 정의한 문제를 해결하기 위해 모인 전문가 조직이라는 측면에서 보자면 바텀업(bottom-up)이 맞을 수 있습니다. 하지만 스타트업이라는 측면에서 보자면 선택과 집중, 그리고 빠른 실행이 중요하니까 탑다운(top-down)이 적합할 수도 있습니다. KCD에서는 프러블럼 마켓(problem market)이라는 개념으로 접근하고 있습니다. 더 우선 순위가 높고, 더 큰 임팩트를 가진 문제, 즉, 더 매력적인 문제를 제시하는 쪽이 더 많은 리소스를 확보할 수 있는 구조를 추구하고 있다고 볼 수 있습니다.
마켓이라는 개념은 이렇게 설명해 드리면 쉬울까요? KCD 자체가 내부적으로 하나의 마켓이라고 가정해 보죠. 그러면 어떤 팀, 프로젝트 자체가 마켓에서 서로 사고 파는 아이템이 됩니다. KCD는 각 분야의 전문가를 영입합니다. 이들은 누구나 문제를 정의해 마켓 안에서 자원을 요구할 수 있습니다. 더 큰 임팩트를 낼 수 있는 프로젝트와 팀이 더 큰 자원을 배당 받을 수 있습니다.
일단 제도적으로 볼때, 업무 우선도 조정을 하기 위한 제도를 지금부터 만들어가는 단계입니다. KCD는 매트릭스 조직으로 이뤄져 있는데, 가로축이 ‘목적 조직’ , 세로축이 ‘기능 조직’으로 구성돼 있습니다. 업무 우선도 조정 충돌은 보통 엔지니어링 조직에서 많이 일어납니다. 엔지니어 한 명이 하나의 프로젝트에 완전히 할당돼 있으면 우선도 조정이 중요한 이슈로 떠오르지 않는데, 보통은 그렇지 않죠. 한 사람이 여러개의 프로젝트를 수행하면서, 여러 사업부를 지원하게 되는 경우가 생깁니다.
이런 이슈가 생기는 배경에는 무분별하게 프로젝트가 늘어나는 점도 있다고 봅니다. 이러한 이슈를 막기 위해 2021년 연초 안에 프로젝트 킥오프 위원회를 셋업하려고 합니다. 프로젝트를 새로 런칭할 때, 프로젝트의 임팩트나 투입될 수 있는 역량을 잘 따져서 새로 런칭할 가치가 있는지를 논의하는 자리라고 보면 됩니다. 프로젝트 셧다운에 대한 논의도 이 위원회에서 하게 될 것입니다.
또, 한달에 한 번 정도는 현재 진행 중인 프로젝트에 대해서도 우선 순위를 정렬하는 회의를 마련할 예정입니다. COO와 프로덕트 리드, 사업단 리드, 엔지니어링 리드가 모여서 정기적으로 프로젝트 우선 순위를 평가하는 자리를 마련하는 것입니다. 물론 정기 회의가 있다고 해서 그때만 순위를 평가할 수 있는 건 아닙니다. 급박한 상황 변화가 있을 때는 상황에 맞춰서 빠르게 변화를 가져갈 수 있도록 할 것입니다.
직급 체계 측면에서 보자면, 현재 상태는 거의 백지라고 할 수 있습니다. 커리어 개발을 말하려면 커리어 패스(career path)에 관한 로드맵이 나와야 합니다. 따라서 우선 준비 해야 할 것은 현재 조직 내에 있는 직급 체계를 KCD의 현재와 미래에 맡게 검토하는 것입니다. 현재 KCD는 매니저 — 시니어 매니저 — 리드 — C레벨의 4단계로 구분돼 있습니다. 구성원 여러분이 ‘승진’을 하였을 때, 리드급 포지션부터 팀을 매니지하는 역할을 한다라고 하면, 승진 시의 커리어 트랙을 최소 2개로 구분해야 합니다. 하나는 매니저로서의 역할이고, 또 하나는 전문가로서의 역할입니다. 이런 부분에 스트레스를 받는 분이 많습니다. 사람을 관리하고 팀의 성과를 관리하는 데에 관심이 없는 분들은 전문가 트랙으로 갈 수 있도록 마련하고, 다양한 분야를 제너럴하게 습득하고 다른 구성원들과 커뮤니케이션을 통해 이들을 모티베이트하는 것이 좋은 분들은 매니저 트랙으로 갈 수 있도록 트랙을 마련하고 설계해야 합니다. 여기에 맞춰 구성원들이 성장하고 지원할 수 있는 프로그램을 구상 중인에, 연내에는 커리어 패스 설계와 업무 소개서(job catalog)를 만들어 볼 수 있을 것으로 보입니다.
개인이 성장하는 문화를 만들어나가는 것은 올해의 핵심 아젠다 중 하나입니다. 그렇다면, 그 성장이 이뤄지기 위한 교육이 어떻게 이뤄지느냐의 문제가 있습니다. 제가 있었던 삼성전자를 예로 들자면, 대표적으로 임직원 교육을 잘 시켜주는 회사입니다. 과거에는 외부에서 교육 프로그램을 만들어서 집합 교육하는, 외부 전문가를 불러서 일방적으로 지식을 전달하는 학과 수업(classroom training) 형태가 많았습니다.
최근에는 접근 방식이 70:20:10 어프로치라는 것으로 바뀌어 가고 있습니다. 사실 우리는 오늘도 지금 이 순 간도 성장하고 있습니다. 이처럼 매일의 일상 업무중 학습(learning while working)이 70%, 멘토링 코칭이 20%, 학과 수업이 10%라는 접근법입니다. KCD는 70%와 20%에 집중했으면 합니다. 구성원들이 조직에서 매일 업무를 수행하면서 ‘내가 성장하고 있어’라고 느끼면, 조직에서 이탈할 확률을 의미 있게 낮출 수 있습니다. KCD가 성장하는 것과 함께, 구성원들이 내가 성장하고 있음을 느끼게 해주고 싶다는 것입니다.
그렇습니다. 예를 들자면, 이런 프로그램을 도입하려고 합니다. 우리는 너무 많은 일을 바쁘게 하고 있는데, 그 대부분을 흘려보내곤 합니다. 하지만 한 달에 한 번, ‘내가 했던 일 중 가장 의미 있었던 아웃풋(output)는 뭘까?’를 고민해서, 그 아웃풋에 대한 정리를 하고 피드백을 받는 것입니다. 물론 자신과 업무적으로 직접 연결된 부문 리드와는 매주 일주일에 한번씩 체크인을 갖고 있습니다. 많은 경우에는 현재의 심리 상황이나 앞으로의 커리어에 대해 발전적인 이야기를 주고 받습니다. 하지만, 체크인은 주간 단위로로 진행되기 때문에 업무 단위로 쌓아서 보기도 어렵고, 1:1로 이뤄지기 때문에 공유된 컨텍스트 속에서 조직 내 다른 사람들에게 보여주기에는 설명이 생략되는 경우도 있습니다.
따라서, 조금 더 긴 기간 혹은 프로젝트 단위로 일을 회고의 형태로 정리해보는 것입니다. 왜 이 일을 했으며, 이 일이 우리 조직에 주는 임팩트(impact)는 뭐고, 이 일을 하면서 어떤 게 힘들었고, 어떤 부분이 성장했던 거 같다. 내가 다시 이런 일을 하면, 또는 다른 누군가가 이런 일을 하면, 이런 부분을 고려하면 더 잘할 수 있을 것 같다. 와 같이 문서 형태로 만들고 여기에 대한 피드백을 리드가 주는 것입니다. 동시에 같이 협업했던 동료의 피드백도 받아서 전시하고, 이걸 매달 하나씩 아카이빙 해나가면 ‘내가 이런 일을 해왔구나’하고 자신의 성장을 관측할 수 있는 모멘텀, 기회, 근거 자료가 될 수 있을 거라 생각합니다.
KCD는 근무 강도가 높은 편입니다. 오래 일하기도 합니다만, 일단 스스로 문제를 정의하고 해결해야 하는 과정 자체에서 엄청나게 생각을 많이 해야 합니다. 이 사고 과정을 이끌어가는 자체가 결코 쉽지 않습니다. 이처럼 근무 강도가 높은 이유는 일단 조직 가치관 자체가 임팩트를 중심에 두고 있기 때문입니다. 그 가장 밑바탕에는 신뢰할 수 있는 동료로 구성된 하나의 팀이 있습니다. 신뢰할 수 있는 동료의 영입이 가장 기본이고, 이런 분들을 모셔서 조직에 대한 소속감을 높이고, 그 동료에 대한 신뢰 정보가 조직 전체에 환류(circulation)되어야 한다는 전제가 깔려있습니다.
신뢰정보는 이 사람이 자신의 업무를 얼마나 잘 수행하고 있는가에 대한 것입니다. 단, 누구보다 얼마나 잘하느냐가 아니라, 해당 개인이 가진 신뢰자산, 기대 수준에 비해 얼마나 잘하는지입니다. 여기에 대해 ‘잠깐 일 못하면 바로 쳐내는 거 아니냐’고 오해하는 분도 있을 수 있지만 그렇지 않습니다.
KCD의 구성원은 모두 합류 과정의 긴 프로세스를 통해 어느 정도 높은 신뢰 자산을 갖고 들어옵니다. 즉, 일시적으로 에너지 레벨이 떨어진다든지, 짧은 기간 동안 퍼포먼스가 떨어진다든지 하는 것이 바로 신뢰 자산의 하락으로 이어지지는 않습니다.
일반적인 기업에서는 1년, 반기, 분기와 같이 상대적으로 긴 기간을 정해두고 평가를 내리는데, 이 평가가 개개인에게 ‘서프라이즈’로 다가올 때가 많습니다. 바로 어제까지 잘하고 있다고 말하던 관리자가 다음날 인사고과를 낮게 주는 식입니다.
KCD에서 목표로 하는 바는 다릅니다. 가장 중요한 것은 누군가 기대보다 낮은 성과를 낼 때, 이를 빠르게 발견하고 퍼포먼스가 낮아졌다는 사실을 알려주는 것입니다. 그리고 왜 성과가 떨어졌는지 원인을 파악하고, 리드를 비롯해 다른 구성원들의 도움을 받을 수 있도록 하고자 합니다.
주도적으로 일하길 원하는 분들이 KCD에 잘 맞을 거 같습니다. 문제는 어느 조직에나 있습니다. 하지만 이걸 풀어 낼 때 매니저가 방향을 정해주는대로 풀어내기 보다, 본인이 먼저 문제를 찾아내고 주도적으로 그 문제를 풀어내는 분들이 잘 맞습니다. 기업 문화적인 관점으로 보자면, 조직이 ‘구성원들에게 많은 것을 위임하느냐? 많은 것을에 대한 권한을 주느냐?’의 관점으로 봤을 때, KCD는 상당히 큰 권한을 주고 있습니다. 그래서 자신이 문제를 주도적으로 해결할 수 있는 환경이 조성되어 있습니다.
다시 정리해 보자면, 기존 조직에서 자신이 문제를 풀 의지와 능력이 있음에도 직급이나 부서 간의 충돌 때문에 문제를 풀지 못한 분, 권한에 대한 욕망이 있고, 도전하고, 이에 대해 책임 질 의지가 있는 분들이라면 KCD에서 굉장히 좋은 임팩트를 낼 수 있을 거라고 생각합니다.
‘Ask Me Anything(AMA)’ 세션입니다. KCD 리더십이 건강한 커뮤니케이션을 한다는 걸 보여주는 대표적 제도입니다. 일반적으로 커뮤니케이션을 자주 한다고 하면, 주간/월간 회의 정도입니다. KCD의 CEO들은 매주 주간 회의를 통해서 회사의 전략과 방향성을 공유하면서 그것과는 별도로, 구성원 누구나 어떤 주제에 대해서도 CEO에게 물을 수 있는 채널을 열어 놓고 있습니다. 이 자체가 투명한 한 문화이자 구성원들의 발언권을 잘 보장해주는 문화라고 생각합니다.